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10 premisas estratégicas para entender el Design Thinking

10 premisas estratégicas para entender el Design Thinking
Amalio Rey

Amalio Rey - 16 de Junio, 2017

Estoy trabajando en varios proyectos de formación y consultoría relacionados con el Design Thinking, algunos bastante curiosos.  Con este post empiezo en Design Thinking Magazine un seriado dedicado a esta metodología, sobre la que ya he escrito mucho. En esta ocasión, sin embargo, voy a explorar enfoques nuevos. Si no sabes de qué va, antes de seguir puedes echarle un vistazo a Mi FAQ sobre Design Thinking que te servirá de introducción.

La entrada de hoy es una reseña del libro: “Design Thinking para la Innovación Estratégica” de Idris Mootee, CEO de Idea Couture, y publicado por Empresa Activa en 2014. Como es habitual en esta casa, no me voy a limitar a hacer un resumen de las ideas más interesantes, sino que voy a aportar mi propio punto de vista sobre algunas de las tesis que propone Mootee.

En general, creo que con el Design Thinking ocurre lo mismo que con cualquier cosa interesante que caiga en manos del Management: la convierten en un conjunto de herramientas de uso fácil, de plug-and-play, despojándolas de contexto, filosofía y complejidad. Por eso, en mis talleres insisto tanto en las raíces, la filosofía y la naturaleza paradójica de la práctica del diseño. Las técnicas son muy útiles e interesantes, pero hay que saber usarlas en su debido contexto. Además, no deberíamos descuidar nunca la reflexión crítica subyacente al diseño, que es algo que a menudo se pierde cuando el Design Thinking se convierte en un producto amoldable al posibilismo corporativo.

Ahora voy a compartir las reflexiones que me generó el libro. Me ha servido de pretexto para retomar viejos conceptos y filtrarlos desde la experiencia que tengo ahora, y ese es un ejercicio que siempre vale la pena hacer. Te recuerdo que aquí mezclo ideas originales de Mootee con opiniones mías:

“Los datos no pueden sustituir la intimidad: El DT profundiza en las conexiones. Nos ayuda a apreciar y a encontrarle sentido a los vínculos complejos entre las personas, los lugares, los objetos, los sucesos y las ideas”, dice Mootee. Pero la definición (percepción) de valor en el DT empieza siempre por las personas, no por los productos, y esto necesita de un enfoque antropocéntrico. Como dice Roger Martin, “los datos no pueden sustituir la intimidad”, así que hay que volver a la esencia de los problemas humanos, y eso exige construir relaciones más íntimas que superen el modelo tan racional y lineal con que herramientas tradicionales de Marketing, como las encuestas y los paneles de consumidores, capturan e interpretan los datos. Por otra parte, el análisis contextual tiene una importancia crítica para el DT. Cada contexto sugiere nuevas oportunidades y conforma lo que nos gusta llamar el “ecosistema” que rodea la experiencia. Tenemos que ir mucho más allá de lo obvio, penetrando en la complejidad de situaciones que se dan en el antes, el durante y el después.

Cuando buscas eficiencia, el diseño humanista sufre:“El problema de la administración moderna, en su busca de predictibilidad, es que intenta erradicar la variación”, advierte Mootee. Y esto nos lleva a la madre de los dilemas, que es un clásico en la gestión, entre “humanización” y “estandarización”. Por ejemplo, no es nada fácil integrar “experiencias memorables” o “evocar significados” en las operaciones cotidianas, en el duro día a día. Tampoco cuando el estrés sobre los costes y la globalización de la oferta dejan tan poco margen para la lírica.

La creatividad en el DT está sobrevalorada: Esto lo digo yo, y me refiero a la obsesión iniciática de inventarse una buena idea, porque la creatividad que se necesita en el viaje de la implementación para superar restricciones está, por el contrario, subestimada. Lo que mucha gente no entiende es que el buen DT es más “Doing” que “Thinking”. Es un proceso creativo, pero también analítico y hacedor. Según mi experiencia, la dificultad principal no está en la creación de “prototipos rápidos”, porque a eso la gente siempre se apunta dado que es un ejercicio lúdico y divertido. La cuesta arriba empieza realmente en el proceso de iteración, cuando hay que convertir creatividad en innovación, que siempre es más tedioso y necesita de mucha perseverancia. Prototipar es relativamente fácil, pero que esos prototipos se traduzcan en realidades con impacto es otra historia. Muchos supuestos design-thinkers patinan en ese punto, sobre todo los que tienden a usar esta metodología como una mera herramienta de creatividad. Lo dicho: mucho “Thinking” pero poco “Doing”.

Los sermones no sirven para cambiar nada: Una de las cosas que más aprecio del Design Thinking es su capacidad para desmontar y evitar los sermones en los procesos de gestión del cambio. Por ejemplo: ¿cómo puede dejar el tabaco una persona muy enganchada, a la que no le hacen efecto los avisos de cáncer ni nada? ¿Por qué hay gente que va por cualquier motivo a las urgencias de los hospitales? ¿Por qué algunos jóvenes se drogan? Es fácil caer en latiguillos a la hora de intentar responder a estas cuestiones, pero el DT ayuda a escudriñar en las verdaderas motivaciones que impiden a la gente cambiar esos hábitos, porque hay siempre una estructura de cosas que los mueven, un argumentario que desde la lógica del sujeto de investigación tiene mucho sentido (aunque no lo tenga para el observador superficial). Hay que entrar en ese argumentario, comprenderlo, y sólo así se puede estimular el cambio. La gente casi siempre tiene razones sensatas para adoptar determinados comportamientos, y hay que descubrir cuáles son, en lugar de sermonearlas con retóricas moralistas.

Socializar el significado a través de herramientas de visualización: Las herramientas de visualización que usa el DT como los mapas, maquetas, esbozos o relatos, ayudan a la co-creación de la estrategia, que necesita de un relato correcto, de una dimensión emocional. Por ejemplo, recomendamos usar metáforas que conecten con la gente para que la estrategia se entienda con facilidad. Un relato claro puede ayudar a la fluidez en la toma de decisiones porque permite socializar el significado.

 

La cultura del prototipado como una filosofía de gestión: La creación rápida de prototipos es, además de una herramienta de creatividad para explorar posibilidades, una forma de pensar y de actuar. El proceso de “aprendizaje iterativo” que implica el prototipado, es, como explica Mootee, una filosofía que puede terminar integrándose de forma natural en la cultura organizacional. De ella se aprenden cuatro lecciones vitales para cualquier organización que vive en lo que hoy llaman el mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo): 1) Predisposición mental para someter a prueba cualquier idea para pasar a la acción; 2) Mitigar cuanto antes los riesgos del diseño y del desarrollo, en lugar de acumular soluciones sin exponerlas a la realidad; 3) Hacer que los conceptos ambiguos sean más tangibles; 4) Estimular un enfoque de “actuar para aprender” experimentando, pero también reflexionando sobre la praxis. Por todo eso conviene destinar recursos para crear “espacios sucios”, talleres y laboratorios donde fabricar cosas que ayuden a tangibilizar y probar conceptos, dentro de una práctica sistemática de creación lúdica y experimental que fomente una cultura renacentista de la curiosidad.

Sé prudente con lo de “inventarse el futuro”: Ante el dilema de “predictibilidad” (intuir tendencias para adaptarse a ellas) vs. “maleabilidad” (influir en el futuro para adaptarlo a nosotros), aflora un discurso positivista que suele llevarnos a grandes frustraciones. Son muy pocas las organizaciones que tienen el poder para “crearse su futuro”. La Applemanía hace mucho daño, pero es que ni Apple abusa de eso, porque es la primera que estudia las tendencias (no las de hoy, sino las de mañana), e intenta adaptarse a ellas. La clave sigue siendo recrear escenarios bien informados y saber escanear y amplificar las señales relevantes. O como dice Karl Weick, el psicólogo organizacional, “estructurar lo desconocido encuadrando las pistas y señales en cierto tipo de marco”. Y la construcción de sentido se basa tanto en el reconocimiento de patrones como en la detección de anomalías. Insisto, además, en no dejarse llevar por esa elegía vertiginosa de la incertidumbre y el riesgo, que ahora está tan de moda. Suena rompedor, pero es imprudente. Sigue siendo necesario en las empresas, y en la gestión, no correr riesgos innecesarios y dedicar tiempo al diseño estratégico para aminorarlos en la medida de lo posible. El prototipado ayuda a eso.

Mapeado del viaje del usuario: El “mapeado del viaje del usuario” (“Journey Map”) es de las metodologías más potentes del DT, de las que más uso para descubrir oportunidades de una forma muy visual. Para eso se estudian los contextos de interacción en cada punto de contacto, y se trabajan con todas las dimensiones relevantes que nos ayuden a responder a estas dos preguntas: ¿Qué es lo que hace que una experiencia sea mejor y por qué? ¿Cuáles son los estímulos que activan vivencias únicas? Es clave evocar significados, y la mejor forma de hacerlo es relacionarlos con “los valores esenciales”. Y añadiría: también hay que saber ponderar esos “momentos-de-la-verdad” para prestarle a cada uno la atención relativa que merecen según su intensidad y peso específico en la percepción global. Pero claro, como todo esto consiste en perseguir los detalles, nunca debe hacerse de prisa como a veces se hace.

Humanizar la narrativa empresarial: Una de las contribuciones principales del DT es que pone el foco en los aspectos más emocionales de la experiencia del usuario, en esos detalles que nunca caben en las hojas de cálculo ni en los planes de marketing. Eso entraña una oportunidad para humanizar la narrativa empresarial, para dotar de más significado antropocéntrico al lenguaje que usamos en las organizaciones, y por esa vía liberarlo de tanta retórica vacía. Pero que nadie se piense que activar las emociones consiste en maquillar la oferta con una capa de storytelling bien bonita que alegre un diseño poco auténtico. Tiene que haber coherencia. Por ejemplo, una condición crítica es que los empleados se lo crean, lo sientan y lo vivan así. Ninguna organización va a emocionar a los usuarios/clientes si no lo hace primero con sus trabajadores. Y hablo de emociones genuinas.

¿Cómo hablas de tus clientes/usuarios?: Un ejercicio muy útil, que siempre recomiendo hacer, es que se analice cómo la organización estudia a sus usuarios/clientes y también cómo habla de ellos. Esto lo he vivido en el mundo de la consultoría. El modo en que un consultor o consultora habla de sus clientes dice mucho de cómo trabaja y cuánto de sensible es hacia sus expectativas.

Diré que esperaba más de este libro porque Idris Mootee es un experto en diseño con bastante cartel que seguía desde hace tiempo. Resumo ahora lo que menos me ha gustado: 1) El apartado que se supone principal del libro, el de “diseño de modelos de negocio”, aporta muy poco de nuevo más allá de recordarnos que existen los canvas de Osterwalder. No explica bien cómo el Design Thinking puede ayudar a re-diseñar modelos de negocio y a poblar los canvas de una lógica más antropológica, 2) Me incomodan los textos que abusan de la idea de que “lo de antes ya no sirve para nada” o resaltan las virtudes de una metodología a costa de desacreditar a las demás, 3) Me encantan los libros ilustrados, pero siempre que las imágenes tengan chicha y complementen al texto.  En la obra de Mootee se abusa de imágenes como “relleno gráfico” que no aportan valor ninguno al contenido. Esto, lo que hace, es aumentar artificialmente el precio de la obra, que se sube en este caso a 30 €, 4) Un libro sin bibliografía, ni notas el pie de página con referencias a los autores originales, me pone mosca. Le quita rigor y lo hace más parecido a un refrito.

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